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BIENVENUE SUR LE BLOG DES MANAGERS

 

Les formateurs de FONCTION2 sont heureux de vous offrir cet espace de réflexion et d'échanges. Chaque mois, nos experts traiteront d'un thème dédié à l'efficacité professionnelle dans l'environnement de travail des Managers et de leurs équipes. Vous pouvez nous contacter et réagir à nos posts, nous ne manquerons pas de répondre de façon personnalisée à chacune de vos questions.

L'équipe éditoriale

Le stress

Écrit par Xavier CAUMON le . Publié dans blog des managers


stress et moi fonction2En psychothérapie, il est quelquefois difficile d’apprécier concrètement le niveau d’importance d’une donnée subjective, alors, en pratique, le psychothérapeute fait confiance à son patient et lui demande tout simplement d’évaluer lui-même le paramètre à mesurer sur son échelle personnelle de 1 à 10. Cette pratique est fréquente pour les traitements de la douleur, du stress et même pour évaluer votre niveau motivation pour la réussite d’un projet.


Ma question préférée pour tester l’implication d’un coaché dans sa démarche de changement :
« Sur une échelle de 1 à 10, et dans le cadre du projet X, quelle chance de réussite vous donnez-vous ? ».

Soyez certains que si vous vous sonnez une probabilité de réussite inférieure à 7, c’est que vous ne croyez pas du tout à votre réussite. Si vous vous donnez une chance comprise entre 7 et 9, c’est qu’il reste des éléments à éclaircir, peut être des ressources à acquérir ou à conforter. A partir de 9 allez-y, lâchez les freins !

Revenons au stress, posez vous la question :

« Sur une échelle de 1 à 10, quel est mon niveau de stress ? »

Entre 1 et 3, vous êtes dans le stress normal, celui qui vous met dans la pression de l’action.
Identifiez tout de même les causes objectives de ce stress :

- l’enjeu d’une situation ou le désordre ambiant.

Dans le premier, c’est du stress positif, celui qui vous aide à mobiliser vos ressources, apprivoisez-le, cultivez-le !
Dans le deuxième cas, il est utile de réagir rapidement pour pouvoir se recentrer sur ce qui est important, reprenez vous en main, faites vous aider.

Entre 4 et 7, vous êtes dans un niveau de stress important, celui qui vous fait faire des gaffes, perdre vos moyens, oublier, etc. …


L’identification de ses causes donne souvent :
-    Mauvaise utilisation des outils conduisant à une surcharge de travail improductif,
-    Multiplicité d’objectifs contradictoires sans possibilité d’arbitrer soi-même,
-    Perte des repères.

 

 

Pour nous coachs, vous êtes le client idéal, il est nécessaire de revoir vos objectifs (tant professionnels que personnels) votre équilibre de vie est en jeu, votre organisation, vos méthodes, performantes précédemment, ne conviennent plus aux nouveaux enjeux auxquels vous devez faire face.

Si vous évaluez que votre niveau de stress est supérieur ou égal à 8, vous êtes déjà en zone rouge, votre corps a déjà réagit par des somatisations :
-    Mal de dos,
-    Allergies,
-    Asthme, eczéma,
-    Et bien pire …

Il n’est jamais trop tard pour consulter un thérapeute !
C’est le burn-out !
Faites une pause !

Le stress a ses bonnes et ses mauvaises conséquences,
veillez à ne garder que les meilleures !

Le Marathon des sables 2016

Écrit par Xavier CAUMON le . Publié dans blog des managers

partenaires suite

Fonction2 est fier de sponsoriser l’association “Je cours pour toi”, une association française dont l'objectif est de soutenir et promouvoir les actions menées par diverses fondations caritatives. Elle est composée de sportives averties voulant donner un sens à leurs efforts.

L'efficacité dans un monde organique

Écrit par Xavier CAUMON le . Publié dans blog des managers

P1 efficacitedansunmondeorganiquePour vous démontrer un peu plus que l’efficacité dépend de son environnement, je vais vous conter l’histoire où étudiant sans le sou, je travaillais l’été, souvent pour des agriculteurs.
Nous sommes là en présence du fonctionnement organique et traditionnel décrit en début de chapitre. Cette alternance fut pour moi l’occasion de recevoir mon premier choc culturel :

Expérience de l’efficacité dans l’agriculture, les vendanges :

    Etre efficace en vendangeant s’évalue suivant plusieurs critères :
-    celui de la qualité :
o    Le soin pris pour cueillir les grappes sans les abîmer, ni abîmer les pieds de vigne,
o    Le soin pris pour ne pas mettre de feuilles dans sa cueillette,


-    celui de la rapidité :
o    Les vendanges se font en équipe, chacun cueille les fruits d’une rangée de vigne et il est important que tous avancent à la même cadence pour faciliter le travail des porteurs,
o    Le rythme est donné par un vendangeur expérimenté qui conjugue, par expérience, qualité et rapidité.


-    Pour le vigneron, l’objectif principal est de ramasser sa récolte dans les meilleures conditions :
o    De maturité du raisin,
o    Climatiques (avoir un raisin mouillé nuit à la qualité de la récolte),
o    De transport de la vendange vers le chais ou la coopérative,

Le vigneron coordonnera donc le travail de chacun en fonction de ces données météorologiques, logistiques et agricoles. Il faudra travailler dur les jours de beau temps et s’arrêter les jours de pluie, la durée journalière du travail dépend des éléments climatiques prévisibles mais incontrôlables.

L’efficacité se mesure à la qualité et à la rapidité de travail, à l’endurance sur toute la période des vendanges et aussi à la capacité d’exécuter d’autres tâches agricoles, ou artisanales, si les vendanges sont interrompues pour raisons climatiques.

Les actions de chacun sont réglées par la tradition et les rares évolutions technologiques (machine à vendanger). La dimension humaine reste un élément fort de cette tradition (convivialité, cadre festif), un saisonnier fidèle sur plusieurs années et connaissant bien les habitudes de l’exploitation sera apprécié.

Souvent, le vigneron fera d’abord une évaluation globale du travail : « cette année j’ai eu une bonne équipe ! » ou « cette année cela c’est moins bien passé que d’habitude ! » ; vient ensuite la recherche des causes collectives puis individuelles, « nous n’avons pas bien géré le transport du mou vers la coopérative,… » Ou encore, « ce vendangeur ne s’est pas intégré dans le rythme de l’équipe, je ne le reprendrai plus. ».

L’efficacité personnelle est évaluée dans un cadre global et peu formel. Les multi compétences sont valorisées. Que je sois diplômé ou non n’avait que peu d’importance pour le vigneron. Pour être efficace, il me fallait être soigneux et rapide. J’ai puisé dans d’autres ressources que celles de mes études supérieures pour être à la hauteur de la tâche.

 

 




A vos crayons et tentez de répondre à ces questions :


Mon activité a-t-elle gardé un peu de ce monde organique ?

Suis-je en adéquation avec celui-ci ?

Est-ce que j’utilise les ressources adaptées à mon environnement de travail ?

Que puis-je apprendre de mes expériences passées qui pourraient m’être utiles au présent ?

Ces questions vous interrogent, vous interpellent, en appellent d’autres ?

 


Vous êtes sur le chemin de la réflexion donc sur celui de l’efficacité…
Allez plus loin…
Avec les questions du coach


Que veut dire « être efficace » dans votre environnement ?

A quoi allez-vous le mesurer ?

Tous les acteurs, dans votre environnement, ont-ils des objectifs cohérents et atteignables ?

L’ensemble de ces objectifs atteints, est-il un gage de l’efficacité de votre organisation ?

Où en est-on, dans votre métier, aujourd’hui, dans le morcellement des tâches ?

Y a-t-il un seul bon découpage des tâches pour réaliser une production ?

Y a-t-il une seule bonne façon de faire une tâche ?

Y a-t-il d’autres options pour l’industrie que le morcellement des tâches et la délocalisation ?

Vos emplois de bureau, de cadres ou dans les métiers de services sont-ils strictement semblables à une chaîne de production ?

Faire plus ? Faire différemment ? Quelle autonomie avez-vous pour en décider ?

Laïcité – Entreprises & diversité religieuse

Écrit par Xavier CAUMON le . Publié dans blog des managers

Définition de la laïcité :

Conception et organisation de la société fondée sur la séparation de l'Église et de l'État et qui exclut les Églises de l'exercice de tout pouvoir politique ou administratif, et, en particulier, de l'organisation de l'enseignement.

Le principe de la laïcité de l'État est posé par l'article 1er de la Constitution française de 1958.

« La France est une République indivisible, laïque, démocratique et sociale. Elle assure l'égalité devant la loi de tous les citoyens sans distinction d'origine, de race ou de religion. Elle respecte toutes les croyances. »

La loi favorise l'égal accès des femmes et des hommes aux mandats électoraux et fonctions électives, ainsi qu'aux responsabilités professionnelles et sociales.

Caractère de ce qui est laïque, indépendant des conceptions religieuses ou partisanes.

La laïcité est un concept, qui est devenu une valeur fondatrice du bien vivre ensemble dans la république Française. Chacun peut croire ce qu’il veut tant qu’il n’importune pas les autres avec sa croyance. De même le service public se doit d’accueillir toute personne avec la même attention, mais ne doit en aucun cas se structurer pour répondre aux attentes spécifiques de chacune des religions. Par exemple : un hôpital n’a pas à concevoir un accueil spécifique, ni des repas spécifiques tenant compte des divers préceptes religieux de ses patients.

 

Sur les 28 pays de la communauté européenne seuls 3 sont laïcs : France – Italie – Portugal. Les autres pays intègrent le fait religieux dans les principes de gestion du pays (par exemple : une partie de l’impôt prélevé par l’état peut financer le fonctionnement des institutions religieuses).

La laïcité est loin d’être un concept universel et, pour le dirigeant d’un groupe international, cette question de cohabitation des différentes religions ou communautés se pose différemment dans chaque pays. Il sera utile de définir une « Charte de la diversité religieuse et culturelle » qui précise les règles internes au groupe ainsi que les ajustements locaux en fonction des pays.

 

Corolaires :

 

Le fait religieux ne doit pas connoter les relations publiques entre personnes ou entre personnes et institutions.

Les règles principales pour les entreprises sont :

-        -  Pour l’entreprise :

  • Pas de discrimination à l’embauche du fait d’une appartenance religieuse ou communautaire
  • La loi « Informatique et libertés » interdit de noter dans les fichiers du personnel (et dans tout fichier professionnel) la notion d’appartenance religieuse ou communautaire

-         - Pour les collaborateurs ou agents :

  • Pas d’affichage extérieur d’une appartenance religieuse ni communautaire
  • Pas de prosélytisme dans le cadre de l’entreprise ou du service public

Un peu d’histoire

 

La laïcité (à la française) est un concept issu de l’histoire de la lutte entre les libres penseurs de l’époque des lumières (18ième siècle) et la religion dominante (le Christianisme et principalement l’Eglise Catholique Romaine).

Rappelons que l’ancien régime, royaliste, basé sur un principe de féodalité (ensemble d’institutions fondé sur les liens privés de dépendance entre un seigneur et son vassal et sur le lien matériel qu’est le fief accordé par le seigneur à son vassal), a utilisé la religion pour se donner une légitimité « de droit divin » et assoir son pouvoir absolu sur le peuple. De son côté, la religion dominante, a assuré son développement, sa cohérence interne et sa pérennité en s’appuyant sur la féodalité : le peuple adopte la croyance de son seigneur et le seigneur est légitimé par la structure religieuse. Dans les grandes familles de l’état féodal, l’ainé détient le pouvoir séculier (celui de l’état), le cadet s’engage dans la religion et détient le pouvoir régulier (celui de l’esprit). Cette consanguinité entre religion et état a été brisée par la révolution française de 1789. La réalité de la séparation de l’état et de la religion n’a été finalisée qu’en 1905 par la loi de « Séparation de l’Eglise et de l’Etat » consacrant le principe de la laïcité comme fondateur de la république.

Il faut aussi se rappeler que, dans la France de l’ancien régime, seule la structure religieuse était porteuse de l’état civil (par les registres de baptême, de mariage et d’enterrement). Seule la structure religieuse était porteuse de l’instruction des enfants (écoles religieuses). Ce n’est qu’avec Jules Ferry que l’école de la république se développe (1880).

 

Il faut donc considérer que la laïcité est un concept évolutif qui a émergé de la lutte entre la libre pensée et une religion dominante, le Christianisme.

 

Notons tout de suite une caractéristique importante du Christianisme :

 

-        -  Le Christianisme primitif s’est construit en opposition aux règles strictes du Judaïsme, voir l’opposition entre Paul et Pierre dans les actes des apôtres. Paul s’oppose aux prescriptions de la circoncision ainsi qu’aux prescriptions alimentaires issues du judaïsme.

-        -  Le Judaïsme, comme l’Islam est une religion qui prescrit les comportements autant privés que publics de ses adeptes.

Il est donc assez facile de dire à un chrétien, faiblement contraint par sa religion, de garder le fait religieux dans son cœur et de ne pas en faire étalage dans l’espace public. Facile, certes, la lutte a tout de même duré plus d’un siècle et demi pour que la laïcité soit pleinement acceptée en France.

Une France quasiment monoculturale. En effet les valeurs humanistes de la révolution française sont les filles des valeurs chrétiennes.

 

L’opposition Cœur et Raison

 

L’humanisme est le fait de mettre l’Humain au centre de sa conception du monde, alors que les religions monothéistes mettent Dieu au centre de leurs conceptions du monde.

C’est une démarche de raison pure qui conduit l’Homme à libérer sa pensée de la « prison » dogmatique. Penser par soi-même plutôt que limiter sa pensée dans le cadre de la foi héritée d’une tradition. Ce progrès rationnel est un pas important dans le chemin d’individuation (voir C.G. Jung), c’est-à-dire de réalisation personnelle de l’individu.

Le religieux, lui, va opposer, à cette démarche de raison pure, l’expérience intime d’une relation à l’Esprit, symbolisée par la vie du cœur. Il existe de nombreux textes dans la Bible (ex : La vallée aux ossements desséchés Ezéchiel 37) ou d’autres livres sacrés montrant l’état de désespérance dans lequel la raison pure, asséchée, dévitalisée par l’absence de cette relation à la transcendance, conduit l’être humain.

Il est clair que pour les tenants d’une intégration du religieux au social, cet élément religieux ou communautaire (religion + ethnie d’origine) est tellement identitaire, que leur demander brutalement de le nier ou de ne pas l’exprimer conformément à leur tradition familiale est une blessure profonde.

Chacun se positionnera personnellement dans ce débat en fonction de son expérience personnelle. Et, je pense que l’on peut comprendre les tiraillements ou les incompréhensions entre les tenants du cœur et ceux de la raison. Certains trouvent peut-être une voie de conciliation dans cette apparence de dualité.

 

La laïcité au 21ième siècle

 

Notre siècle de liberté de pensée, d’ouverture aux cultures et de valorisation de la diversité des cultures sur le globe, voit se rassembler sur les mêmes espaces géographiques des populations de cultures, de religions et d’histoires différentes. Différence d’histoire politique et différence d’histoire de la pensée se conjuguent pour mettre en exergue les oppositions ou incompréhensions.

C’est cette histoire de la pensée que la tradition républicaine nous a appris à respecter. Les peuples ne sont plus primitifs, mais premiers. Les pays dits du tiers monde ne sont plus des colonies à exploiter mais des partenaires dignes de respect.

Nous accueillons donc des personnes différentes sur nos territoires. Un grand nombre de ces personnes différentes sont maintenant des français. Le « nous » se doit d’être inclusif. Leur nombre augmente. Leurs traditions deviennent visibles.

Il est clair que les 1% ou 1,5% de la population française appartenant à la communauté israélite (ancrés depuis longtemps dans la culture nationale) ne dérangent pas la culture laïque par leurs pratiques, (d’autant plus qu’ils ont participés en tant qu’acteurs majeurs à la conception de la laïcité). Alors que les 10% ou 15% de musulmans nouvellement intégrés dans la communauté nationale et dont l’histoire religieuse et philosophique est tellement différente de la souche culturelle nationale heurtent et sont heurtés par ce concept de laïcité, sur lequel l’école n’a peut-être pas apporté toute la pédagogie nécessaire. Et qui, de toute façon est difficile à intégrer, puisque le produit d’un processus historique de luttes.

La laïcité est la règle de la république monoculturale. Et c’est la loi française, issue de l’histoire de la France et de ses populations.

 

Notre question au 21ième siècle est :

Quelle laïcité, quelles règles du bien vivre ensemble faut-il définir dans une société multiculturelle ?

 

L’entreprise multiculturelle

 

Ce que nous sommes obligés de prendre en compte, en tant que Dirigeants dans un monde multiculturel :

-         -  Nous avons la responsabilité de poser un cadre cohérent du bien vivre ensemble :

  • Ce qui se fait
  • Ce qui ne se fait pas

-         -  Nous nous devons de respecter et de faire respecter les lois de chaque payas dans lequel notre entreprise a des implantations.

-         -   Nous devons agir sur les situations « hors norme » dans une attitude de Responsabilité Sociale.

 

En France, la première attitude doit être celle du respect de la loi :

 

-        -  Pas d’expression du fait religieux dans l’entreprise

-        -  Pas de discrimination à l’embauche ni dans la gestion de la carrière

 

Viennent ensuite les situations d’exception :

 

-          - Un collaborateur ou agent déroge à la règle :

  • Mobiliser et soutenir le manager de proximité pour qu’il rappelle et fasse appliquer la règle
  • Intervenir si besoin pour donner du sens
  • Sanctionner si nécessaire

-          - Un groupe de collaborateurs a dérogé à la règle, depuis longtemps :

  • La pratique non conforme s’est installée :
    • Ablutions dans les toilettes
    • Installation de lieux de cultes dans une salle
    • Embauche communautaire
    • Etc…
  • Là nous sommes face à une difficulté importante, car l’action du manager de proximité ne s’est pas faite. Peut-être appartient-il à la même communauté et ne peut-il agir sans être rejeté :
    • Je proposerai dans un autre article la déclinaison managériale du modèle de Clare Graves qui permet de gérer ces situations dans une stratégie managériale long terme.
    • Cette dynamique managériale va proposer d’accepter le fait communautaire ou religieux (principe de réalité, ne pas nier ce qui est) :
      • proposer un axe de négociation autour des pratiques :
        • Identification des leaders communautaires et religieux
        • Formulation de :
          • ce qui ne peut être accepté dans le cadre de l’entreprise
          • ce qui peut être accepté avec les moyens pour le faire dans de bonnes conditions
          • les contreparties fournies par la communauté pour contribuer au développement de la performance et du rayonnement de l’entreprise
          • pour très progressivement faire évoluer individuellement les personnes et optimiser l’impact communautaire ou religieux sur la gouvernance et la performance de l’entreprise.

Conclusion

 

Gérer une entreprise dans un monde multiculturel demande :

 

-          - une vision stratégique dans la gestion du capital humain

-          - une exigence opérationnelle forte

-         -  une ouverture à la diversité

Gardons en tête le principe fondamental de l’accompagnement du changement :

« Rappeler la règle, puis se synchroniser pour conduire. »

L’ADN du Management – Spirale dynamique vers l’entreprise libérée

Écrit par Xavier CAUMON le . Publié dans Efficacité des managers

Vous avez peut-être vus récemment l’émission de la chaine ARTE sur le bonheur au travail. Cette émission présente aussi bien les dégâts causés par un mauvais placage des outils du lean management sur nos entreprises ou services publics (lorsqu’on oublie de prendre en compte leur dimension humaine et culturelle) que les réussites des entreprises à hiérarchie aplatie dans lesquelles le concept de cercle de leadership s’oppose à l’historique pyramide hiérarchique.


Il est clair que, lorsque des dirigeants arrivent à libérer l’initiative et la créativité de leurs collaborateurs, des réussites hors du commun peuvent se produire. Les reportages illustraient quelques conditions incontournables de ces réussites :

  • Un dirigeant inamovible (non soumis aux aléas de la bourse ou de la politique) initiateur du processus et garant de l’application des nouvelles règles,

 

  • L’échelle du temps pour réussir :

Dans un des exemples il a fallu 3 ans de travail souterrain avant de pouvoir communiquer sur le processus
Dans d’autres cas, les résultats étaient vraiment quantifiables après 8 ou 10ans

 

  • L’exigence du processus :

20% des cadres n’ont pas trouvé leur place dans ces nouveaux modes de fonctionnement et ont dû quitter les organismes en question
Cela à l’air moins saignant pour les acteurs de terrain, il est pourtant dit que c’est l’auto discipline et la contrainte des pairs qui recadrent ceux qui s’égarent et sortent de la voie. Dans d’autres situations, on appelle cela de la coercition.

 

  • La nécessaire maturité des acteurs :

Il n’y a pas de fiche de poste
Il n’y a pas d’objectifs
Mais tous connaissent leur métier ainsi que les processus de l’organisation
Si ce n’est pas le cas, il y a des cercles de régulation dans lesquels la montée en compétence peut se faire.


Mon propos est de dépasser les cas « miraculeux » pour entrer dans le processus de ces réussites.


Pour moi, l’entreprise libérée n’est pas forcément un objectif, la nouvelle utopie qui va ré enchanter le 21ième siècle. En effet un objectif hors d’atteinte génère, à terme, plus de dégâts que d’apprentissages réels.

 

Je vous propose une grille de lecture pour évaluer la culture de vos organisations et trouver les moyens concrets et pratiques pour répondre à la question :

 

« Comment obtenir une réussite technique, économique, qualité, sociétale, etc … tout en permettant l’épanouissement des acteurs ?» :

  • A partir de la situation actuelle de l’organisation que je dirige,
  • Dans une dynamique d’évolution plutôt que de révolution.

 

vous souhaitez en savoir plus ? contactez-moi ou inscrivez-vous à notre prochaine webconférence

Quatre principales postures managériales

Écrit par Xavier CAUMON le . Publié dans Efficacité des managers

Extrait de la conférence sur l'évolution des pratiques managériales

 

" Il existe, au fond, quatre principales postures managériales :

 

• le pilote (directeur) conduit le traîneau et indique la direction ;

• le chien de tête (manager) est dans l’action avec ses agents, tire plus fort qu’eux pour les mener dans la bonne direction ; 

• le préparateur prend soin des chiens, les nourrit, anticipe les difficultés qui peuvent se présenter : cette fonction est souvent négligée dans nos organisations actuelles ;

• et l’organisateur de la course (le stratège) définit le parcours, donne du sens à l’action."

L’après réorganisation des réseaux de protection sociale

Écrit par Xavier CAUMON le . Publié dans Efficacité des managers

J'ai été l'invité de l'EN3S et de Sciences Po Paris, pour intervenir sur "l'évolution des pratiques managériales" dans le cadre du cycle de formation 2013-2014 sur le thème de la Protection sociale.

Retrouvez prochainement le résumé de mon intervention sur le site de l'EN3S.

" Les organismes de protection sociale sont passés d’une période axée sur le développement des prestations à une période de repli sur soi, axée sur la recherche de la performance et l’harmonisation des prestations. La période actuelle se caractérise également par une présence renforcée des tutelles : la notion de pilotage s’est renforcée, les indicateurs deviennent rois, ce qui a de bons et de mauvais côtés (...) "

Sortir du culte de l’urgence et de la réactivité

Écrit par Laurent FOUACHE le . Publié dans Efficacité des managers

« Le temps passe de plus en plus vite, je n'ai plus le temps de tout faire ! » Voici sans doute l'une des phrases les plus populaires dans nos vies personnelles et professionnelles.

Le temps est pourtant stable, il n'accélère pas ! D'où vient alors ce sentiment puissant qui nous tenaille plusieurs fois par jour ?

Nos rythmes de vie ont accéléré, c'est une évidence, mais de quoi s'agit-il précisément ? Le sujet passionne, inquiète et fait débat : livres, conférences et colloques foisonnent pour explorer la relation de l'homme contemporain au temps et s'inquiètent de la tyrannie de l'immédiateté dans nos vies.

La société impose le culte de la performance à tous les niveaux. Désormais, nous vivons selon le précepte: «plus j'agis, mieux je vaux». Autrement dit, maîtriser le calendrier compte davantage qu'avoir du temps pour soi. »
A croire que notre société est devenue malade du temps... Entre le diktat d'Internet, la consommation frénétique et la course à la productivité dans les entreprises, l'urgence dirige nos vies.

Le TGV réduit les distances, le speed-dating remplace le long processus de séduction, les fast-foods ont démocratisé la pratique du repas sur le pouce, les salles de marché traquent le temps 24h/ 24, la justice organise des comparutions immédiates, les médias diffusent l'information en continu... Toute la société est prise dans le même tourbillon.

Dans notre quotidien nous retrouvons les mêmes paramètres temporels ; même les moments de repos sont assujettis à la rentabilité. Dans les transports en commun, tout temps mort est scrupuleusement évité. Les tapis roulants accélèrent les déplacements des usagers, dont certains profitent pour avancer tout en lisant. Le temps d'attente du prochain métro est indiqué sur le quai et la carte Navigo permet de passer plus vite les contrôles. Même chose à l'intérieur du TGV : au lieu d'observer le paysage qui défile, le voyageur fait sa liste de courses, téléphone ou travaille sur son ordinateur portable.

La technique est sensée nous permettre de gagner du temps ... mais ce gain est réinvesti immédiatement : nous produisons plus vite et aussi bien davantage. Les gains de vitesse sont donc absorbés par l'augmentation du volume de travail et d'information à traiter. "Il faut tout lire, tout faire et ASAP".

Réseaux sociaux, web 2.0 & business: Networkers, soyez « old school » !

Écrit par Jean-Claude CATALA le . Publié dans Efficacité relationnelle

A Réseauter, il y a forcément un but. Et même un but du but...

Faites du Réseau en ligne, abonnez-vous aux meilleurs Réseaux Sociaux, renforcez votre stratégie 2.0, veillez à être présent et visible pour soutenir votre notoriété, partageur et contributif pour renforcer votre image et e-réputation, gagner en influence... et obtenir des résultats.

Mais plus que tout... soyez volontairement « old school », «Human to Human » comme on dit aujourd'hui. A savoir : privilégiez les rencontres réelles, le contact personnel avec les « vrais gens » en chair et en os aussi souvent que possible. Découvrez-les et apprenez à les connaître.

Car In fine - business, co-working, coopération, alliance ou influence - c'est en croisant vraiment les relations de personnes en communauté ou en « face to face » que le taux de retour est le plus probant.

Pour reprendre un slogan qui a beaucoup circulé sur Twitter : Oui les influenceurs réseautent, les experts réseautent, les précurseurs réseautent, les journalistes réseautent et aussi vos concurrents, vos alliés, vos clients, vos prescripteurs, vos mentors, vos ambassadeurs, vos ressources... Et vous, où en êtes vous?

Dans la fébrilité relationnelle qui agite l'air du temps, le frein pour beaucoup d'entre nous c'est «comment s'y prendre» ?

Pourquoi une telle différence entre « savoir » et « faire » ?

Écrit par Laurent FOUACHE le . Publié dans Efficacité des managers

Pourquoi une telle différence entre « savoir » et « faire » ?

En tant que coach et formateur, et donc pour l'avoir souvent constaté, je me suis souvent posé une question : pourquoi est-ce que la formation ou le conseil en management, ainsi que tant de livres et articles sur ces sujets débouchent si souvent sur aussi peu de changements concrets ?

Bien qu'utilisant un langage et des illustrations différentes, la plupart des livres sur ces sujets contiennent à peu près les mêmes analyses et recommandations que celles qu'on trouvait déjà dans d'autres ouvrages parus les années précédentes. En fait, il semble que ré-inventer la roue soit un sport national dans ce domaine.
Pourtant ces ouvrages se vendent généralement bien ; comment cela se fait-il ?

Une raison extrêmement simple, mais inquiétante, pourrait bien l'expliquer : il semble en effet que les idées qu'on y trouve, bien que déjà largement connues et d'une efficacité souvent indéniable, ne sont presque jamais mises en pratique de façon suivie !