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BIENVENUE SUR LE BLOG DES MANAGERS

 

Les formateurs de FONCTION2 sont heureux de vous offrir cet espace de réflexion et d'échanges. Chaque mois, nos experts traiteront d'un thème dédié à l'efficacité professionnelle dans l'environnement de travail des Managers et de leurs équipes. Vous pouvez nous contacter et réagir à nos posts, nous ne manquerons pas de répondre de façon personnalisée à chacune de vos questions.

L'équipe éditoriale

L’ADN du Management – Spirale dynamique vers l’entreprise libérée

Écrit par Xavier CAUMON. Publié dans Efficacité des managers

Vous avez peut-être vus récemment l’émission de la chaine ARTE sur le bonheur au travail. Cette émission présente aussi bien les dégâts causés par un mauvais placage des outils du lean management sur nos entreprises ou services publics (lorsqu’on oublie de prendre en compte leur dimension humaine et culturelle) que les réussites des entreprises à hiérarchie aplatie dans lesquelles le concept de cercle de leadership s’oppose à l’historique pyramide hiérarchique.


Il est clair que, lorsque des dirigeants arrivent à libérer l’initiative et la créativité de leurs collaborateurs, des réussites hors du commun peuvent se produire. Les reportages illustraient quelques conditions incontournables de ces réussites :

  • Un dirigeant inamovible (non soumis aux aléas de la bourse ou de la politique) initiateur du processus et garant de l’application des nouvelles règles,

 

  • L’échelle du temps pour réussir :

Dans un des exemples il a fallu 3 ans de travail souterrain avant de pouvoir communiquer sur le processus
Dans d’autres cas, les résultats étaient vraiment quantifiables après 8 ou 10ans

 

  • L’exigence du processus :

20% des cadres n’ont pas trouvé leur place dans ces nouveaux modes de fonctionnement et ont dû quitter les organismes en question
Cela à l’air moins saignant pour les acteurs de terrain, il est pourtant dit que c’est l’auto discipline et la contrainte des pairs qui recadrent ceux qui s’égarent et sortent de la voie. Dans d’autres situations, on appelle cela de la coercition.

 

  • La nécessaire maturité des acteurs :

Il n’y a pas de fiche de poste
Il n’y a pas d’objectifs
Mais tous connaissent leur métier ainsi que les processus de l’organisation
Si ce n’est pas le cas, il y a des cercles de régulation dans lesquels la montée en compétence peut se faire.


Mon propos est de dépasser les cas « miraculeux » pour entrer dans le processus de ces réussites.


Pour moi, l’entreprise libérée n’est pas forcément un objectif, la nouvelle utopie qui va ré enchanter le 21ième siècle. En effet un objectif hors d’atteinte génère, à terme, plus de dégâts que d’apprentissages réels.

 

Je vous propose une grille de lecture pour évaluer la culture de vos organisations et trouver les moyens concrets et pratiques pour répondre à la question :

 

« Comment obtenir une réussite technique, économique, qualité, sociétale, etc … tout en permettant l’épanouissement des acteurs ?» :

  • A partir de la situation actuelle de l’organisation que je dirige,
  • Dans une dynamique d’évolution plutôt que de révolution.

 

vous souhaitez en savoir plus ? contactez-moi ou inscrivez-vous à notre prochaine webconférence

Quatre principales postures managériales

Écrit par Xavier CAUMON. Publié dans Efficacité des managers

Extrait de la conférence sur l'évolution des pratiques managériales

 

" Il existe, au fond, quatre principales postures managériales :

 

• le pilote (directeur) conduit le traîneau et indique la direction ;

• le chien de tête (manager) est dans l’action avec ses agents, tire plus fort qu’eux pour les mener dans la bonne direction ; 

• le préparateur prend soin des chiens, les nourrit, anticipe les difficultés qui peuvent se présenter : cette fonction est souvent négligée dans nos organisations actuelles ;

• et l’organisateur de la course (le stratège) définit le parcours, donne du sens à l’action."

L'évolution des pratiques managériales

Écrit par Xavier CAUMON. Publié dans Efficacité des managers

L’après réorganisation des réseaux de protection sociale

Écrit par Xavier CAUMON. Publié dans Efficacité des managers

J'ai été l'invité de l'EN3S et de Sciences Po Paris, pour intervenir sur "l'évolution des pratiques managériales" dans le cadre du cycle de formation 2013-2014 sur le thème de la Protection sociale.

Retrouvez prochainement le résumé de mon intervention sur le site de l'EN3S.

" Les organismes de protection sociale sont passés d’une période axée sur le développement des prestations à une période de repli sur soi, axée sur la recherche de la performance et l’harmonisation des prestations. La période actuelle se caractérise également par une présence renforcée des tutelles : la notion de pilotage s’est renforcée, les indicateurs deviennent rois, ce qui a de bons et de mauvais côtés (...) "

Sortir du culte de l’urgence et de la réactivité

Écrit par Laurent FOUACHE. Publié dans Efficacité des managers

« Le temps passe de plus en plus vite, je n'ai plus le temps de tout faire ! » Voici sans doute l'une des phrases les plus populaires dans nos vies personnelles et professionnelles.

Le temps est pourtant stable, il n'accélère pas ! D'où vient alors ce sentiment puissant qui nous tenaille plusieurs fois par jour ?

Nos rythmes de vie ont accéléré, c'est une évidence, mais de quoi s'agit-il précisément ? Le sujet passionne, inquiète et fait débat : livres, conférences et colloques foisonnent pour explorer la relation de l'homme contemporain au temps et s'inquiètent de la tyrannie de l'immédiateté dans nos vies.

La société impose le culte de la performance à tous les niveaux. Désormais, nous vivons selon le précepte: «plus j'agis, mieux je vaux». Autrement dit, maîtriser le calendrier compte davantage qu'avoir du temps pour soi. »
A croire que notre société est devenue malade du temps... Entre le diktat d'Internet, la consommation frénétique et la course à la productivité dans les entreprises, l'urgence dirige nos vies.

Le TGV réduit les distances, le speed-dating remplace le long processus de séduction, les fast-foods ont démocratisé la pratique du repas sur le pouce, les salles de marché traquent le temps 24h/ 24, la justice organise des comparutions immédiates, les médias diffusent l'information en continu... Toute la société est prise dans le même tourbillon.

Dans notre quotidien nous retrouvons les mêmes paramètres temporels ; même les moments de repos sont assujettis à la rentabilité. Dans les transports en commun, tout temps mort est scrupuleusement évité. Les tapis roulants accélèrent les déplacements des usagers, dont certains profitent pour avancer tout en lisant. Le temps d'attente du prochain métro est indiqué sur le quai et la carte Navigo permet de passer plus vite les contrôles. Même chose à l'intérieur du TGV : au lieu d'observer le paysage qui défile, le voyageur fait sa liste de courses, téléphone ou travaille sur son ordinateur portable.

La technique est sensée nous permettre de gagner du temps ... mais ce gain est réinvesti immédiatement : nous produisons plus vite et aussi bien davantage. Les gains de vitesse sont donc absorbés par l'augmentation du volume de travail et d'information à traiter. "Il faut tout lire, tout faire et ASAP".

Pourquoi une telle différence entre « savoir » et « faire » ?

Écrit par Laurent FOUACHE. Publié dans Efficacité des managers

Pourquoi une telle différence entre « savoir » et « faire » ?

En tant que coach et formateur, et donc pour l'avoir souvent constaté, je me suis souvent posé une question : pourquoi est-ce que la formation ou le conseil en management, ainsi que tant de livres et articles sur ces sujets débouchent si souvent sur aussi peu de changements concrets ?

Bien qu'utilisant un langage et des illustrations différentes, la plupart des livres sur ces sujets contiennent à peu près les mêmes analyses et recommandations que celles qu'on trouvait déjà dans d'autres ouvrages parus les années précédentes. En fait, il semble que ré-inventer la roue soit un sport national dans ce domaine.
Pourtant ces ouvrages se vendent généralement bien ; comment cela se fait-il ?

Une raison extrêmement simple, mais inquiétante, pourrait bien l'expliquer : il semble en effet que les idées qu'on y trouve, bien que déjà largement connues et d'une efficacité souvent indéniable, ne sont presque jamais mises en pratique de façon suivie !

Qu'est-ce que le Management transverse ?

Écrit par Laurent GESSAY. Publié dans Efficacité des managers

Un art difficile à maîtriser : Complexe et vital pour les entreprises

Tout montre aujourd’hui que les innovations, les créations, les inventions se font à l’interface entre les spécialités. Les richesses de l’entreprise sont dans ces interfaces. Le Manager Transverse est celui qui, sans lien hiérarchique avec les membres de son équipe, mobilise ces richesses.

 

Les clés du management transverse

Etre manager, c’est être capable de mettre au service des enjeux de l’entreprise des personnes différentes, dans les différentes situations et phases des projets.


Etre leader, c’est mobiliser les autres. Pour cela, il est nécessaire de savoir de quoi on est porteur pour l’entreprise: visions, valeurs, ambitions, compétence, bonnes pratiques.


Avoir les compétences coach, c’est accompagner son équipe et ses partenaires dans l’atteinte des objectifs en capitalisant sur leurs ressources.